“如果你问一个园丁，一棵白玉兰树上能开几朵花，开在哪一枝上？他肯定回答不出。但是，只要按照植物生长规律，营造好生长环境，到一定时候，肯定会满园春色关不住。企业人力资源开发也必须遵循这一规律。人力资源开发要有规划，但不仅是数量规划，更主要的是素质规划；人才高地建设不只是数量建设，更主要的是境界建设。”浦东某ＩＴ公司ＨＲ经理刘越关于如何当好人力资源经理的开场白，令人耳目一新。 刘先生认为，人力资源管理的对象是有思想的人，作为ＨＲ经理，必须充分理解人的特点及心理需要，而不是简单地按某种程序操作。近几年，许多企业都喊“以人为本”，但究竟如何定义这句口号？有些专家说：“把人视为管理的主要对象及企业的最重要资源，通过激励，调动和发挥员工积极性和创造性，引导员工去实现预定的目标。”但这种解释本身就不符合人本管理思想。 刘先生说，所谓激励员工，调动员工积极性，发挥员工才能，实际就是由管理者管员工，由管理者调动员工，这是以管理者为本，不是真正意义上的“人本管理”。人本管理应是员工自己管理自己、调动自己。人是一种资源，资源就要经营。我们应该让员工明白，每个人都是经营者：总经理在经营一家企业，每个员工则在经营职位。现在许多员工被裁减，原因很复杂，其中一个主要原因就是员工经营职位的失败。 企业在经营过程中，面临着复杂的市场环境；员工在经营自己职位的过程中，同样面临着复杂的环境，这些都不是个人意志能左右的。如果员工明白了这个道理，他就不会动辄产生“缺乏公平竞争机会”、“缺乏发展机会”等等诸如此类的抱怨；假如员工具备了经营职位的想法，他就可能越来越喜欢自己的职位。 刘先生认为，按照人本管理思想，企业制定人力资源策略的重点应从“外部激励”向“自我激励”转变。虽说高薪与优厚福利待遇体现了对人才的尊重，但从某种角度讲，它就像化肥，既能催生植物，又对土壤具有一定的危害作用。心理学有一个“德塞（ＤＥＣＩ）效应”，就证明了外部激励会削弱内部动机，进而影响人的积极性。有人作过一个实验，将幼儿分为两组画图，在其中一组宣布画得好可得奖。次日，实验者宣布自由画图，但不再发奖。结果，曾得奖的那一组幼儿画得最少，画得最慢。可见，外部激励虽能一时见效，但从长远来说，削弱了幼儿的画图动机。 刘先生认为，唯有企业文化，才能维持员工持久的热情和积极性。因为企业文化能对企业整体和每个成员的价值取向及行为取向起到导向作用，使之符合企业所确定的目标。此外，企业文化对每个企业成员的思想和行为具有约束和规范作用。当一种企业文化的价值观被该企业成员认同后，它就成为一种粘合剂，从各方面把其成员团结起来，产生一种巨大的向心力和凝聚力。 当然，企业文化的效果，可能要等很长时间才能产生。但我们不能因其漫长和困难而放弃努力。刘先生最后说，认识规律后，成功的关键就在于锲而不舍。企业文化的形成，需要企业最高管理者采用各种形式，不厌其烦地向全体员工灌输，强化他们对企业文化理念的认同。