一、测试内容
1、认知能力测试
认知测试包括一般的思考能力测试(即智商)，以及特殊的脑力测试，自记忆力和归纳思考能力。
（1）智商测试
智商测试所测的是一般智力，测量一系列而非单个的能力，包括记忆力词汇、口头表达和计数能力。
（2）特殊认知能力测试
有许多测试测量了特殊认知能力，如归纳演绎思考能力、文字理解力，记忆力和计数能力。
2、运动能力和体力测试
测量运动能力，如手指灵活性、手工操作灵活性和反应时间。 可能还需要体力测试。包括静态力量(如举重)、动
态力量(如向上拉动)、身体协调(如跳绳)和毅力测试。例如，救生员在聘用前必须证明他的游泳能力。
3、人格测试
绩效通常是由个人特征造成的，如态度、动机，尤其是性情。企业通过人格测试来测量和预测这些无形的素质。
4、兴趣测试
兴趣测试是把自己的兴趣与从事不同职业的人的兴趣相对比。因此，进行测试的人员将个人的兴趣与在职者的兴
趣进行比较，被测试者将获得测试报告。
5、成就测试
成就测试测量的是个人所学习的知识。成就测试不仅测量了工作知识，还测量了申请者的能力，打字测试就为一
例。
三、工作模拟测试
1、管理评价中心
管理评价中心是一种为期2～3天的模拟测评，10～12名申请者在专家的观察下完成真正的管理任务(如做陈述)，
专家们根据每一个申请者的表现评估其领导潜力。典型的模拟测试包括：
●文件筐测试。在此测试中，申请者面对一堆报告、备忘录、来电记录、信和其他资料，这些资料有的是从现实
中收集来的，有的是通过计算机文件筐收集来的。申请者在每一个测试中都要有恰当的表现。接着，由受过训练
的评估者对申请者的表现进行评论。
●无领导小组讨论。培训师给无领导小组一个讨论题，并要求组员一起达成小组决策。接着，培训师评价每一组
队员的人际交往能力、被小组成员接受的能力、领导能力和个人影响力。
●管理竞赛。一家虚拟的公司在市场上竞争，申请者作为公司成员去解决实际问题。例如．管理者需要决定如何
做广告，如何生产，有多少存货。
●个人陈述。申请者各自按要求进行口头陈述，培训师据此来评价每个人的沟通技能和说服力。
●目标测试。典型的评价中心有人格测试、智力测试、兴趣测试和成就测试。
●面试。在大多数面试中，每一个申请者都由至少一名面试者来面试，进而评估其兴趣、过去的绩效和动机。
2、小型工作培训的评价
对申请者进行培训。给他们一项工作任务，然后去评价申请者的表现。该方法的假设是：在测试中能学会并完成
抽样工作的申请者，也能学习和完成整个工作。
四、背景调查与其他甄选方法
1、背景调查与推荐信确认
进行聘用前背景调查或推荐信确认有两个主要原因：核查申请者之前提供的事实和揭露不利信息。背景调查和推
荐信确认的形式有：
（1）打电话向申请者现在的(或从前的)企业询问其职位和薪酬 。
（2）评级机构能提供信用状况、债务情况、声誉、特性和生活方式等方面的信息。
（3）申请者提供手写的推荐信。
2、使用聘用前信息服务
聘用前信息服务通过建立数据库积累信息，如员工工资、信用记录、犯罪记录和驾驶记录。 在调查申请者的犯罪
、信用和工资记录时应特别谨慎。
3、笔迹分析
笔迹分析是指通过分析笔迹来确定书写者的基本人格特征。因此，笔迹分析有点类似于人格投射测试，尽管笔迹
分析的效度深受质疑。
在笔迹分析中，笔迹分析师通过研究申请者的笔迹和签名来发现个人的需求、希望和心理构成。
4、体检
五、影响面试效果的因素
1、第一印象
面试官往往在面试的前5分钟里就对候选人作出了轻率的判断(甚至在面试开始之前，面试官基于测试成绩和简历
就草率下了结论)。
2、不了解工作
面试官如果不能准确地了解工作内容，不了解什么类型的求职者才最适合这份工作，就经常会根据理想求职者的
错误原型去作决定。
3、求职者顺序(或对比)误差和聘用压力
求职者顺序（或对比)误差是指求职者的出场顺序会影响面试官对他们的评定。一项研究发现，经理们在评价一些
“不合适”的求职者后再去评价一般求职者时，会给予“一般求职者”更高的评价。因为与不合格者相比，一般
求职者看上去比实际要好得多。
4、非语言行为和印象管理
求职者的非语言行为可能会对他的评定结果产生教大影响。
5、个性特征的影响
而试官必须避免受到求职者的吸引力和性别的影响。一般来说，人们总是把更好的特质和更成功的生括归因于有
吸引力的人。
六、设计面试过程
1、结构化情景面试的步骤
步骤1：工作分析。写一份工作说明书，列出工作责任、所需知识、技能、能力和其他任职资格。
步骤2：评价工作的主要职责。识别工作的主要职责。根据职责对工作成功的重要程度以及与其他工作相比完成职
责所需要的时间，评价每个工作的职责。
步骤3：设计面试问题。根据工作职责设计面试问题，对于重要的职责要多设计一些问题。
设计问题的人经常以重要事件的形式来设计问题。例如，对于管理职位的求职者，面试官可能会问：“你的配偶
和两个十几岁的孩子感冒了，病倒在床，你们没有亲戚或者朋友能够照顾他们。你三个小时后要去换班，这时你
会怎么做？”
步骤4：设计面试问题的基准答案。为每一个问题设计一些描述性答案和一个5分制评定量表，
步骤5：任命面试小组成员并进行面试。公司通常使用面试小组进行面试，而不是顺序面试。面试小组通常由3～5
个成员组成。成员最好就是设计问题题和答案的人，也可以包括工作主管、人力资源代表。相同的断试小组面试
同一职位的所有求职者。
2、结构化面试问题
可以做一些事情来提高面试的标准化程度，帮助面试官问更多的与工作相关的问题。这些事情包括：
A、基于实际工作职责的问题。
B、使用工作知识、情景性或者行为导向的问题和客观的评价标准来评价被面试者的反应。简单地询问求职者的态
度和观点、目标和理想以及自我描述和自我评价，会使求职者以非常好的方式进行自我表现或者避免暴露弱点。
C、对面试官进行培训。例如，面试官回顾公平就业机会法，使他们避免无关问题或者具有潜在歧视性的问题，避
免把少数求职者定型，同时也培养他们基于工作的相关信息来问问题。
D、对所有的求职者提相同的问题。当提问时，问题的标准化程度越高越好。对所有的求职者提相同的问题可以降
低偏见。
E、使用描述性评价等级来评定答案(优秀、一般、较差)。如果可能的话，每个问题准备3～5个理想的答案，并给
每个答案赋一个分数。然后，你可以对照等级来评定每个候选人的答案。这可以保证所有的面试官都使用相同的
标准。
F、采用多次面试或者小组面试的方法。这么做可以通过降低某个面试宫不同观点的影响或者引人更多新的观点来
减少偏见。
G、如果可以的话，使用标准的面试表格。基于如图6—1所示的结构化指导的面试经常成为最好的面试。至少，要
在面试之前列出你要问的问题。
H、控制面试。这方面的技巧包括：限制面试官的后续提问(保证被面试者被问及相同的问题)；使用更多数量的问
题；在面试结束之前不要让候选人提问。
问题的类型
情境问题：
（1）假如有个同事没有遵守标准的工作程序，这个同事比你有经验，而且他说新的工作程序更好，你会使用新的
工作程序吗?
（2）假如你正在作一个销售陈述，突然出现了一个你回答不了的技术难题，你会怎么办？
过去行为问题：
（3）根据你过去的工作经历，为了帮助同事，你所做的最有意义的事情是什么？
（4）你能举一个自己所做的有效的销售陈述的具体例子吗?
背景信息问题：
（5）在团队工作环境中，你有什么样的工作经历、培训和其他资格条件?
（6）对于直销你有什么经历?
工作知识问题：
（7）与一组雇员进行了一次头脑风暴会议后，你下一步做什么?
（8）当设计一个电视广告时，你要考虑哪些因素？
七、正式面试
1、面试地点。面试应该在一个不能接电话、不会被打扰的屋子里进行。在面试之前，浏览一遍候选人的申请表和
简历，标出模糊的地方或者是显示出优点和缺点的地方。记住，熟悉工作职责以及所要寻找的具体技能和特征，
是对面试官的基本要求 。
2、建立和谐的气氛
你要让求职者感到轻松。对所有的求职者都有礼貌地打招呼甚至寒暄，并且以一个没有争议的问题开始面试，可
能是关于天气的问题。
2、提问题
在实际提问时要注意一些“要”和“不要”：不要问能回答“是”或“否”的问题，不要把答案暗示给申请者或
者流露出自己想要的答案不要像审问犯人一样审问求职者；不要表现出要人领情的、讥讽的或者疏忽的态度，要
问开放的问题，要专心聆听求职者并且鼓励他们充分表达自己的想法。
（1）你是如何选择这份工作的？
（2）你是喜欢上一份工作的什么地方？
（3）你最不喜欢上一份工作的什么地方？
（4）在现在的工作上，最令你沮丧或者失望的是什么？
（5）你认为你在上一份工作中有什么缺点和优点？
（6）你上一份工作的工作环境如何?
（7）你提交离职通知书了吗？
（8）我们为什么要聘用你?
（9）你期望从这个企业得到什么？
（10）在下一份工作中，你不会做的三件事是什么？
（11）你的主管认为你的三个缺点是什么?
（12）你重要的优势是什么7
（13）你的主管是如何帮助你达成目标的?
（14）你的主管是如何评价你的工作绩效的?
（15）你通过什么方式来改变你以前的主管？
（16）在接下来的1～3年里，你的职业目标是什么？5～10年呢?
（17）为这个公司工作如何能帮助你达成这些目标?
（18）上次接到你不赞同的指令时，你是怎么做的？
（19）你和你的主管意见不一致的事情是什么?你是怎么做的?
（20）你喜欢单独工作还是团队工作?
（21）什么东西可以激励你更好地完成上一份工作？
（22）你认为你工作上的成就能够代表你的能力吗?为什么？
（23）你对于你所申请职位的工作职责还有什么问题吗？
（24）你能够执行你所申请工作的基本职能吗?
3、结束面试
留出时间回答求职者所提出的问题。如果合适的话，把你们公司介绍给求职者。
告诉求职者你是否对他有兴趣。如果有兴趣，告诉他下一步做什么，有技巧地拒绝求职者。例如，“虽然你的经
历很引人注意，但是，有其他求职者的经历更加符合我们的要求。”
在拒绝一个求职者的过程中，一个永恒不变的问题是，你是否能够给出一个解释?一项研究发现，如果一个被拒的
求职者能得到公司为什么拒绝他的详细解释，他会感到被拒的过程更加公平。