一个正式雇员的成本是你将在今后几年或几十年付给他的薪酬福利。所以进入时要由高级主管把关审核，并对其才能与企业组织的实际需求的匹配程度做出严格评估。如果在录用时没有科学的评估和测评程序及工具手段，那么进入的可靠性就会打折扣。
一旦不慎录用了一个不能胜任工作的人员，为提高其胜任工作的能力，要对其进行不断的培训，花在培训的成本一般是高于测评费用的。
若此人经过培训仍然不能胜任工作，工作考核总是较差，其本人对工作满意度下降，就会产生流动，或被辞退或自己跳槽，这时对企业所造成的损失已经很明显了。
若此人虽然能完成工作，但存在其他问题，与企业的文化格格不入，则会影响企业其他人员的风气，使企业的产品或服务质量下降，给企业带来很大的不利。
若此人是在与顾客打交道较多的岗位，还直接影响企业的市场形象，那时的损失就远远不是录用人员时的测评费用所能累计的了。
因此，人员测评可以看做是企业在购进特殊的生产资源——人力资源时的质量检测过程，而且是必不可少的直接关系到企业投入产出效益的一个生产环节，这时强调的是人员测评的筛选淘汰功能。就是从一组求职者中挑选最适合特定岗位要求的人的过程。如果一个企业雇用了太多平庸的或较差的人，那么即使有完善的计划、合理的组织结构和协调的控制系统，企业也不会获得长期成功。这些组织的各种要素不会自动发挥作用。为确保组织目标的实现，必须有能够胜任各项工作的人员。一个合格的员工可为企业带来很多益处，而且只要他留在公司，这种益处就会继续发生作用。
选人过程的目的之一是使人员与工作岗位相适应。如果员工的条件过高、过低或者由于各种原因与工作岗位或组织不相适应，他们很可能会离开企业。虽然某些员工流动对一个组织有积极作用，但是代价很大。高的流动率使企业几乎不可能有好的业绩。例如，产品研究开发被延误，制造过程缺乏效率，市场营销渗透缓慢。
人才测评是招聘的最主要手段之一，是通过科学方法对个体的行为和内在素质进行分析的手段。人才测评的最主要的作用，是为招聘提供可靠、客观的依据，为招聘决策提供参考性意见，是招聘决策的基本工具。人才测评的运用可以使人事决策更为科学、准确，并可大大提高甄选效率。例如，美国1942年通过使用弗拉纳根编制的全套心理测验选拔程序，使飞行员淘汰率由65%下降到36%。中国空军也于80年代中后期开始研制和启用飞行员选拔的心理素质检测系统，使招收飞行员的成功率有了显著的提高。
不论是人员进入企业，还是企业选拔晋升管理者，都要有科学系统的测评或考核程序和工具手段。大多数管理者承认，选人是最困难、也是最重要的决策之一。正如彼得·杜拉克（Peter Drucker）曾说过的，“没有其他决策后果会持续作用这么久或这么难做出”。但是总的说来，经理们所做的提升和职员安置决策往往并不理想。按照一般的说法，平均成功率不大于0.333：在大多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。而采用人才测评在企业内部发现有管理潜质的人才，加以合理培养和使用是最经济最有效的建立管理团队的手段，也是世界各大跨国企业普遍采用的做法。采用人才测评方法选拔的管理者能够认同企业文化，这对企业来讲是一个宝贵的财富，有助于管理团队成为团结、有战斗力的集体。可以说，现代人才测评技术为科学选拔企业各级管理人员提供了有效地系统化的方法。
人才测评保证了员工的工作动机、性格、气质等个性特点与职位发展相匹配，实现人职匹配，使人力资本利益最大化。人力资源测评为了解人提供了有效的方法依据，通过人才测评获得测量数据，可按照个人特点安排工作岗位，使人的素质与岗位相匹配，达到人力资源的合理配置。也就是实现了从大量的应聘人员中，选出认同企业文化和价值理念的、符合岗位各项要求的、具有发展潜力的新人进入企业；并且从本企业选拔优秀的员工进入管理岗位。