招聘主管面临的难题 苏轼曾写道：“人之难知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变。”对这句话张小姐有深切的体会，张小姐在一家IT公司担任招聘主管，主要职责之一就是考察和评估前来应聘的人员，为各个岗位招聘和选拔有胜任力的人选。为了更深入的了解应聘者，招聘到更加适合岗位的员工，公司年初刚刚引进了人才测评，每位应聘者都要做一套测评试题。但随着人才测评投入使用，张小姐的难题也接踵而至了。她发现人才测评好像给她的工作量做了加法，而不是本来预想的降低工作负担，她除了要看简历，还要阅读每个人长达十几页的测评报告，更加令她头疼的是，她根本搞不清报告上那些分数和这个人能不能把工作做好有什么关系，结果还是按照自己原来的方法来选人。公司高层对这项工作十分重视，要求她尽快将应用人才测评的效果汇报上去。用人部门主管看了应聘者的报告也经常是一头雾水，面对他们的询问张小姐无法给出令人满意的解释，令她倍感压力。难道人才测评非但不能为招聘工作助上一臂之力，还要为张小姐徒增烦恼吗？ 解读人才测评应用之道 人才测评的应用虽然有灵活性，但也有一定的方法可循，就像骑自行车或驾驶汽车，要享受它带来的便利，前提是掌握并遵循恰当的规则和程序。 在考虑如何在企业招聘中应用人才测评的时候，不妨从完善招聘流程的角度出发，把测评工具紧密嵌入招聘中的多个环节。 • 明确职位要求 应用人才测评辅助招聘选拔的起点，是明确职位的要求。有的人会把阅读测评报告作为应用的起点，也是终点，认为看了测评报告，或者测验分数，就应该能判断是否让这位应聘者通过这轮考察，这就好像要建造一座空中楼阁，必然会有无从下手的感觉。只有确立了明晰的职位需求，才为空中楼阁搭建了稳固的基石。 具体说来，明确职位要求就是确定哪些素质对做好这份工作是必须具备的。敏锐的洞察力？出色的人际沟通协调能力？还是关注并完善细节的能力？更进一步的，还要考虑“度”的问题：这些素质要达到什么程度才能胜任这个职位？是越高越好，还是中等即可？这些问题的答案可以从公司的职位要求、工作说明书、胜任力素质模型等渠道中获得，也可以从绩优员工、或者对职位有充分了解的上级主管处获取这些信息。 另外有些测评工具也会带有这一功能和相关服务，来帮助企业明确职位的要求，例如，某大型保险公司采用“招聘选拔系统”辅助保险代理人员的招聘，为了确定代理人职位的素质要求，人力资源部在公司内部挑选出了10名绩效优异的代理人，完成测试，根据他们的测试结果和公司提供的相关资料，专家分析出了该职位素质要求的标准，包括以下八项素质：成功愿望、挫折承受能力、沟通技巧、计划性、目标意识、人际交往、责任心、灵活性。并且对各项素质的最佳得分区间做出了限定，例如对于成功愿望，最佳分数区间是6.7到8.8之间。
• 测评与面试结合 在对应聘者的考察评估中，测评结果只是决策信息的一部分，需要将个人履历、面试、测评等多方面的信息综合起来做出决策。测评对面试中如何深入了解候选者提供了有价值的线索。很多情况下，并没有完美匹配的应聘者，或者几位较优秀的人选难分伯仲，那么对于他们测评中表现较弱的素质，就可以在面试中做进一步的考察。招聘选拔系统针对每位应聘者的得分情况，在测评报告中给出相应的面试问题。例如，对“主动性”这一素质得分偏低的人，可提出以下面试问题：“你经常向领导提建议吗？请举个例子。”“当提前完成了领导交付的任务后，你会做什么？”“领导布置任务时，你希望得到的是详细的指令还是大概的任务目标？”通过这些问题的回答，可以对候选者主动性如何有个更加细致深入的了解，从而判断出他这方面的素质能否胜任岗位的要求。 应用人才测评需要在实践当中不断的积累经验，如果能娴熟地运用测评工具，那么对于众多担负着招聘重任的人力资源工作者来说，即使面对的应聘者深如江海，变比浮云，也又多了一条了解他们的途径。