大多跨国公司均有选择性地使用了人才测评的某一方面，而且目的性很强，基本用到点子上。现在，越来越多的在华跨国公司使用评估中心方法去选拔管理人才。 2、心理测评不是全部
我非常赞成广义的人才测评——通过一系列科学手段和方法对人员个性、智商等基本素质及其绩效进行测量、评定，包括心理测评、结构性面试和情景模拟等手段。而现在多数人理解的人才测评往往仅指心理测评，是狭义的。
目前，各种媒体热衷报道心理测评，许多网站还开有网上人才即测即评的项目。许多企业和政府部门纷纷聘请人才测评中心测评其干部，以便提拔他们到各重要岗位。更令人担心的是，这些单位把心理测评当作主要考核手段和方法，称之为省时、高效、科学、客观的现代人才选拔手段，而且有互相效仿之势。这是有相当风险的。
依我之见，心理测评只是人才测评的一个部分，而且只是对主流人才选拔方法如评估中心方法的一种有益补充。我有许多理由这样说。 首先，各种心理测评工具本身的信度和效度仍待完善，加之测评只能是间接进行，其结果由于不同环境均有所不同，不可能很准确。如果引进西方心理测评文本而翻译不当，加上我们不同的文化背景和价值观，其效果将更不可靠。
其次，心理测评使用不当也会产生问题。如果一个人为选择正确的职业发展方向进行保密性的心理测评，他可能讲真话，测评结果可能较正确。但如果单位用心理测评挑选干部，那就有可能有人说谎，投其所好，产生所谓的“罗森塔效应”，也正因此，风行西方的360度评估方法在亚洲文化背景下不被看好。
此外，现在心理测评工作者的知识、技术、素质尚待提高，这也直接影响这一方法的可信度及其推广工作。
也许是基于以上理由，在华跨国公司在挑选人才时并不很看重各种心理测评手段，而把它们当作全面考核人才的一种有利补充。这值得我们国内企业借鉴。
3、其实你有很多选择
除了实施一些人才测评项目以外，欧美公司还会用其他方式灵活地观察人员是否适合某个岗位。
麦当劳在招收见习经理时,除了面试以外,还安排员工去实地作工三天。实地感受工作的滋味。有些人在面试时很有热情，说不怕吃苦，但是真正到了岗位，自己就吃不消，走了。
喜立得招收销售人员时，面试之外会安排应聘者搭乘摩托车去工地实地销售三天，就此观察他如何和客户沟通，也让应聘者感觉一下自己是否确实喜欢和胜任工作。 很多公司会根据实际情况灵活运用甄选方法。普华永道招聘咨询顾问时，因为这个行业的特殊性 ，往往直接由经验丰富的顾问和应聘者深入面谈。而招收审计人员，可以从大学毕业生中多中选优，就有淘汰性的笔试，面试也用得比较多。为给以后的干部培训做准备，普华永道会组织一些人参加三至四天的活动，在活动中考察人员的主动性、交际能力等。
4、测评要和管理结合
目前，不少企业热衷测评。其实测评不是孤立的工具，应该和企业管理体系配合发挥作用。我感觉，某些企业在制度安排上还存在缺陷。
很多国有企业有竞聘上岗制度，而在外企是没有的。这说明企业人才制度不完善。一个不到一百人的国有企业，经营相当稳定，却要竞聘上岗。总经理不知道谁能做什么,为什么会出现这种情况?因为没有完善的人力资源管理系统，每年不做人才计划。而外企很多有三年的人才计划，每一年都会有审核。对员工的情况一清二楚，如数家珍。另外,竞聘上岗也有管理层好面子的原因——总经理不敢拍板，怕得罪人。不如让竞聘者自己去演讲。但是演讲好并不代表他可以做好。没有长期绩效考核的基础，难免以偏概全。所以，在理顺企业考核体系情况下，测评等辅助手段才能有真正效果。 综合各种手段的人才测评应该是我们的方向。但在推广上不能一哄而上。资源有限的情况下，测评应该首先用在关键岗位。同时，测评机构应该以真正的专业服务，给企业提供实际的帮助。目前这样的专业机构在国内还比较少，很多企业因为费用的限制得不到专业测评服务。但另一方面，目前较流行的狭义人才测评，即心理测评，应该得到我们人力资源管理和咨询业界的正确引导。