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人才测评企业手中的双刃剑

浏览次数：发布时间2009-12-18

中国的人才市场越来越热，当大学生和不安分的白领大批涌现于人才市场成为一种常态后，一个新的难题摆在了企业的面前：怎样选择合适的人才？谁该往上晋升，谁该离开企业？测评也许可以帮助解决难题，但测评不是万能药，用好了，帮你解燃眉之急；用不好，招聘员工的成本不断增加——它是让企业又爱又恨的双刃剑。

    每当谈起人才测评，我所认识的HR 人员表情都非常复杂——人才测评不能不用，可又用不好。先来看看HR们的困惑吧。

    故事：王林的困惑

    王林是一家大型国有企业的招聘专员。公司上个月招了10 名大学生作为生产部门的储备人才。在招聘中，人力资源部使用了一些新的方法来招聘。王林发现，最省心的方法就是用测评来进行第一道筛选。然后按结果排序，挑出分数高的几个，再进行面试。

    但这一次他碰上了大麻烦。这10 个大学生里，生产计划部林经理认为“勉强”可以用的只有3 个，剩下的都“不像个样子”：非懒即傻，或者既懒又傻。林经理很窝火：职位说明他都是专门和王林研究过的，谁知道竟然招来这样的人! 他的人才计划也就成了个空架子。

    王林想不明白，那十个大学生测出来的成就动机和思维能力都很出色，绝对在中人之上，这到底是为什么呢？隔壁的B 公司也这么招大学生，怎么招的人就很合适呢？

    王林找到我，并将他的测试题递给我。看到题目的第一眼，我就明白了王林的问题所在：测评的题目设计得太有问题。态度和兴趣测试都带有严重的倾向性，比如，其中一道题“你更喜欢：休闲/ 加班？”而能力测试题则是从网上找来的所谓“空间能力”“逻辑能力”的测试题。这样的题，碰上阅题无数的大学生，还有做不好的？

        我又问王林是否和用人部门的主管商讨过这些招聘标准，答案是没有。可想而知，用人部门对大学生的期望和王林认识到的标准存在很大的距离；这样招聘，效果好才怪呢！

    HR 使用测评的三大误区
        王林的状况非常典型，几乎每个招聘专员都有过这样的烦恼。其实，每个公司用的人才测评工具大同小异，择业者在无数次的测评中，也培养出了自己的测试经验，对这些题目驾轻就熟，准确度自然降低。

    这表明，企业在人才测评软件的选择上，本身还存在一些常见的误区。

    1. 以为测评是万能的，什么素质都能测量；笔者曾经遇到认为通过测评可以考核员工忠诚度的人力资源总监；

    2. 闭门造车，沉迷在自己的研究中，置用人部门对人才的需要于不顾，缺少沟通；

    3. 认为测评只是走形式，走过场；测试的结果根本不看；更相信自己阅人无数的经验。

    避开测评误区的三个前提
    怎样避开这些误区呢？关键在有三点：

    1. 正确理解人才测评的适用范围。人才测评可以用于测试职业兴趣、价值观和职业态度，以及一部分的通用能力，比如思维能力和想象能力；测量前三项可以用于进行人岗匹配，对员工进行职业规划。测评能力则通常用以衡量胜任力。

        但是，人才测评也有空白，即专业的技能，尤其是动手能力，比如，很难用人才测评来确定装配工人的能力。对于人才测评不能企及的部分，需要HR 与用人部门共同商讨实际的操作办法，以保证考察的全面性。

    2. 确认所测量的内容是企业所想要的。在进行招聘和选拔前，必须和用人部门沟通想要的员工特质，并确定考核的方式，比如是否采用人才测评。

    3. 提高人才测评的效果。即使是可以测量的特质和能力，如果测评的效果不好，同样不能作为招聘的参考。那么，要做好人才测评，需要注意些什么呢?

    a. 选择合适的测试工具。首先，根据需要测量的内容选择工具，比如要测试思维能力却用MBTI，肯定是无效的；其次，尽量选择信度和效度高的测评；最后，要注意“被试者适应”情况，遇到分数异常的情况，最好备有候选工具进行重测。

    b. 测试人员需要有很高的专业性。大部分的测评工具要正常使用，企业的HR 人员还需要经过专门的培训和认证，比如MBTI，就需要经过认证才能保证使用效果。

    企业常用测评工具推荐
        出于经营和战略的目的考虑，企业应更多地着眼于胜任力和工作环境的融入能力的测评。因此，除了使用针对个人的各类职业测评外，企业常用的测评工具还包括以下两种：

    1. PDP 测试：一种测量自我认知和预测行为模式的工具，在全球已经有1600 万例的成功测试案例。目前主要用于人力资源招募、组织调整、团队建设和考核中，包含了四个分支模块：Proscan（天赋诊断）、Jobscan（招募选才）、Teamscan（团队诊断）、Training（培训）。相比MBTI 等工具，PDP 测试更富有针对性（针对企业环境）。

    2． DISC 测评：一种测量行为风格的工具，基于WilliamMoulton Marston 的理论，认为人的行为风格可以分为四种因子：D（Dominance 支配型）、I（Influence 影响型）、S（Steadiness稳健者）、C（Compliance 服从型）；四种因子的不同水平造就了各人不同的行为风格。该工具可用于招聘，选拔和调整组织结构。

    最后用四句话来概括，我称之为NICE 原则：
    注意范围（Note the boundary）
    确认所测（Identify what you want）
    选择最适（Choose carefully）
    专业人士（Expert preferred）

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