改革开放至今，管理学和心理学在中国都取得了令人欣喜的发展，然而，人才测评这个位于两者结合部位的领域却处在了一个让人多少有些尴尬的地位。在一些人给人才测评披上了一层神秘的外衣的同时，另一些人却对其嗤之以鼻，将人才测评关在了通向企业成功之路的大门外。
你相信人才测评吗？
在很多人眼里，“人才测评”这四个字已经成了不折不扣的骂人话。随便在一个搜索引擎上键入这四个字，我们都能找到一大堆所谓的人才测评系统和人才测评软件。很遗憾地，我们看到，一些原本不该被应用于企业中的人才测评的心理测验，被堂而皇之地用在了这些“测评系统”中。这些工具和工作只有很小的关系或根本无关，却被人们夸大、曲解和滥用了。
然而，在对人才测评下结论之前，让我们先来对比一些著名的跨国企业采用的测评工具。在许多国外企业中，心理测验大都是由心理学和管理学专家为企业度身定做的。即便如此，心理测验也往往只作为选拔人员时的参考。真正在人才测评中唱主角的是结构化访谈（Structured Interview）、评鉴/发展中心（Assessment/development Center）等中高端技术。尽管这些技术成本不菲，而且对施测人员技术要求很高，但它们却真正称得上是识别人才的“显微镜”，更可以在提升企业的管理上起到重要的作用。
测评提升管理
现代企业管理强调以人为本，人在企业生产经营中的作用越来越重要。如何将优秀的人才引进企业，如何挖掘员工的潜能，如何对员工的业绩进行考核等，都是现代企业经营管理对人力资源管理提出的新要求。
人才测评实际上就是要针对人力资源的各个组成要素进行分析评价，在此基础上，为人力资源管理提供可靠的、客观的依据，为人力资源的决策提供参考性的建议。人才测评在人力资源的配置、选拔、考核和培训等方面都有着十分重要的作用。
（1） 帮助企业选拔需要的合适人才
人才测评使人力资源决策更为科学、准确，并可大大提高人员选拔的效率，对团体实施测评还可以帮助管理者诊断管理中的问题。另外人才测评解决了人力资源选拔的一个关键技术问题，就是可以有效地预测应聘者将来的工作行为和绩效。通过各种能力测验，我们可以预测个体在将来胜任工作的可能性；通过对个体的工作风格、管理风格测评，我们可以预测个体将来工作的方式和风格，以及其融合于团队的可能性。
从工作岗位的角度看，人力资源管理中需要首要考虑、研究的问题是人与岗位的匹配。通过对个体的兴趣、人格、能力、知识等多方面的分析和判断，根据人才的不同的素质特点，可以寻求最佳的人与职位的匹配，实现人尽其才，才尽其用。有研究表明，用人力资源评价方法选拔出来的经理，工作出色的人数比用一般标准选拔方法挑选出来的高出百分之五十。
（2） 提供科学的人力资源的考核体系
在人力资源考核的内容中，除了工作的产出外，还要考核的是员工在工作中的行为、态度、胜任力等，这些内容无法用传统的手段进行考核。但是通过测评，则可以全面了解员工的动机、需求、兴趣，为组织制订有针对性的激励措施提供依据，从而可以有效地提高个人以及团队的工作绩效。
（3） 开展有针对性的人力资源的培训
通过对员工进行客观的、全面的评价，也可以为员工培训提供可靠的依据。有的放矢的个性化培训可以大大提高培训的效率和效果。人才测评技术恰恰可以对员工的个性特征、工作兴趣及其能力进行诊断，据此制定的培训方案及措施，并通过有针对性的知识学习、个性塑造、能力培养等，大大提高员工的综合素质和工作的适应性；与此同时，这样的培训也可以为组织大大节省培训方面的开支。
（4）提供职业生涯设计的指导
通过测评可以为员工设计适合自身特点的职业道路。个人在职场上，不得不面对自身的定位问题，如何正确地、全面地、客观地评价自己，从而确定自己的职业生涯，人才测评可以帮助我们回答。
一个成功的案例
一个知名的大型国有企业，面对市场压力日益增加的环境，制定了进一步开拓市场的企业战略。他们需要在若干位候选人中提拔一位能够承担风险，富有开拓精神的高层管理人员。为此他们找到了我们。从项目的启动到建立资质模型，再到最后的测评报告提交，我们花了一个月的时间。在最终的测评报告中，我们认为最适合承担这一职位的人是一位在下属中深得人心，但在同级中却饱受争议的人物。该公司的总经理兴奋地表示，这一测评结果不仅提供了关于所有候选人的客观的的测评结果，也为高层选拔有能力的人才消除了阻力，“给我们吃了一颗定心丸”，同时也“让那些反对的人无话可说”。毫不夸张地说，我们的测评服务为该企业的战略改革提供了最有力的保障。
那么，这个案例中我们究竟是怎么测评的呢？
我们首先为该公司确立了资质模型，即帮助他们了解，该公司需要具备什么样的个人特征的人才，才能成功实现其发展战略。其中应用到了一些技术，包括竞争对手分析和与高层进行行为事件访谈（BEI）。接着，我们进行了岗位分析，了解该职位对资质的要求是怎样的。接下来，我们为该集团公司度身定制测评方案，包括制定测评材料和为对方的人力资源管理人员作测评培训。随后我们花了半天多的时间为他们的管理者实施测评，测评内容包括结构化访谈、角色扮演（Role Playing）、模拟工作会议（Business Meeting Simulation）和书面案例分析（Written Case Analysis）,对这些方法的综合使用构成了评鉴/发展中心技术。此外，我们还花了两天的时间对候选人们的上级、同事和下属进行了结构化的访谈，作为辅助测评手段。最后，我们综合了各项测评结果，为每一位测评对象提交了一份长达13页的测评报告。
也许有人觉得这种测评成本太高，然而如果我们做一个成本-收益分析的话，就会发现，一个企业如果改革失败，或者在重要的岗位上选拔了错误的人才，其损失将远远大于引进高质量测评的费用。
一个常见的误区
使用测评工具的一个常见的误区是，把测评工具当作预测绩效的手段，一旦测评结果和绩效评估（performance appraisal）的结果不符，就开始怀疑测评的准确性。
的确，当我们使用高质量的测评和有效的绩效评估手段时，我们仍然可能得出相悖的结果。这时候我们的态度是，信测评，也信绩效评估。
众所周知，绩效评估中的一个核心问题是对绩效来源的区分，即究竟造成好的或坏的绩效的原因是个人的（personal）还是环境的（situational）?当一个人的绩效很大程度上来源于环境的因素时，人才测评的结果和绩效评估的结果不一致就不令人奇怪了。一个销售人员可能在许多资质上有所欠缺，例如缺乏战略定位的能力和客户服务的意识，但由于他（她）所处的行业的比较兴隆，他的销售业绩仍有可能比较优秀。另一方面，一个好的销售人员可能因为得不到来自企业和团队的支持而表现得比较糟糕。
因此，当我们发现测评对象的工作表现和测评的结果有较大的出入时，正确的做法是从环境因素上找原因。例如，企业有没有对其实行有效的激励？是否给予发挥个人特长的充足的空间？当绩效和测评之间出现矛盾时，如果企业能据此意识到管理上存在的不足，并加以改进，那么“测评提升管理”这句话就获得了最好的注解。