招聘选拔的目的是为了决定谁将加入公司，从事哪个岗位，在公司持续工作多长时间来为企业创造业绩。这样看来，公司招聘和选拔就是预测，是基于对申请者在被雇用前观察到的特点，公司尽力预测申请者在被雇用后的行为和表现，以及实现企业所需绩效的可能性大小以及可持续性贡献的时间长短。所以，在招聘和选拔上所做的每一次努力都能在以后为这项投资产生超额的回报。
是否能够预测未来则成了企业关注的焦点，也是评估招聘选拔有效性的一项重要指标。企业不可能雇用每个申请者，让他们从事该职业，通过试用后只保留足够出色的雇员来满足公司的需求。因为其费用高昂、资源有限、存在着损失或事故风险，而且，申请者在试用期内也不愿意放弃其他机会，所以，这就给我们的企业提出了更高的挑战，要我们必须选取适当的策略和适合的技术与工具来解决这一问题。因为，现代企业要预测的不仅是应聘者对现在招聘岗位的适用性，还必须对他在更高职位的业绩、留在公司内的可能性等一系列问题做出预测。 人力资源专家乔治·T·米尔科维奇和约翰·W·布德罗在其《人力资源管理》一书中就提出，建立外部招聘选拔策略要进行一下选择：在评判申请者的选拔信息时应运用什么选拔标准和证据？应运用哪些特定的信息收集技术？ 在选拔过程中，信息将如何被运用？如何衡量选拔结果？ “人之难知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变”，所以我们在面对任何一个人的时候，所能看到的只是浮在水面的冰山一角。而我们招聘的任务则恰恰是运用这“冰山一角”的信息来预测申请者的未来行为，并以此来衡量申请者的“冰山”能量。 “倒冰山”成为一种被普遍应用的工具和策略，其包括： （1）知冰山，即研究什么样的行为或能力可以导致企业优良的业绩，发现企业员工胜任力要素工作原理和运行规律。 （2）破冰山，即选用什么样的技术与工具，才能科学、全面和深入地测评每个申请者的能力素质状况，破解其能力“冰山”，衡量每个申请者所具备的优势能力与岗位要求的匹配程度，确定最佳入围人选。 （3）倒冰山，即如何变优势能力的个人“所有”为企业“所用”，即所有权和使用权的高度合一。这主要把能力冰山倒置，看个人优势能量和能力可以输出多少在招聘岗位上，以激励其最佳的绩效贡献和在公司的持续发展。 在“倒冰山”策略的指导下，我们可以针对性的选取或开发适当的工具，以增强企业招聘选拔工作的有效性，即有效的预测每个求职者在企业未来的业绩表现和贡献。 知冰山 目的是探寻员工能力与企业成功的对应关系。因此，许多公司已经开始使用胜任力模型（又称“素质模型”）来帮助识别，要在一个职位上实现良好的业绩必须具备哪些技巧、知识以及个性，并且使用胜任力模型来保证人力资源体系能够把精力集中在这些技巧、知识和个性的开发上。 胜任力模型有很多的定义，但总的来说，描述的是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。它是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。胜任力模型常被当作一种人力资源工具来解决关于员工的甄选、培训与开发、评估和继任计划等方面的问题。 从上图我们可以看到，根据每个员工的个体素质的不同表现形式，将其分为可见的“水上部分”和深藏的“水下部分”。其中，“水上部分”包括基本知识、基本技能，是人力资源管理中人们比较重视的方面，它们相对来说比较容易改变和发展，识别起来也比较容易见成效。而“水下部分”包括内驱力、自我形象、个性和价值观等，这方面处于冰山的最下层，是比较难于评估和改进的。但在人才选拔中，这部分内容却最具有选拔的预测价值，同时它也是“水下冰山理论”的核心内容。 识冰山有两个很重要的工作：第一，识别胜任力能力要素；第二，要明白各要素之间的关系和相互作用机制。笔者将重点对后者加以阐述。 首先，岗位胜任规则和胜任力的作用机制 一个人做好一项工作，或是我们期待员工能够在工作中有着优秀表现和优秀业绩，其前提条件是什么？请试着根据你的经验来回答： 你的答案：________________ 不是管理环境和条件，也不是物质条件，是他对工作的一种胜任感，这胜任感支配和决定着胜任力发挥的大小和多少。这胜任感包括这“冰山”水面下的各个部分：（1）做他喜欢的，比如，他喜欢做计划；
（2）有能力做的，比如，他拥有做计划的能力；
（3）可以运用他习惯的思维和行动方式的，比如，他习惯做计划，拥有计划性；
（4）是他愿意投入的，比如，他愿意做计划；
（5）他能从中获得对自己来说是最重要回报，比如，他能从计划中得到一种掌控感和安全感；（5）他懂得或知道的，比如，他知道做计划步骤和要点。 由此可见，知识和技能的重要性就要排在后面了，这对我们企业人力资源工作者很显然是一个挑战。因为，很多企业的招聘选拔工作以前都是重点放在这两个方面，不是他们不想了解冰山下的部分，是因为他们不知道冰山下的部分是如何运行的。 人是一个完整的整体，我们从来都不能把人割裂开来看他的任何一个部分。既然是一个完整的系统，那么它的各个组成部分就必然彼此依赖，相互作用。 如果知识与技能、天赋与能力是水的话，那么个性就是水渠，组织绩效和价值回报就是大海；水向大海流，水渠决定了水的流向及流量。内驱力和成就动机给水以牵引力，价值观给予水使命感的感受力，兴趣给予水以快乐的支持力，自我形象和角色概念给予水以压力。各要素综合作用，形成了水的起点与重点之间形态各异的水渠和流域。 胜任力模型的建构应该从两个方面来着手：一是探索“能力－职业”的相互作用原理和机制，这需要研究者很熟悉构成胜任力各要素的特点和综合作用，换个说法，就是对胜任规则的探知。二是岗位绩效优秀者们的特质，这就要针对具体的企业、岗位和具体的人了，属于个性化的胜任表现。由此可知，这两个方面就跟理论指导实践，实践修正理论的关系一样。 总之，知冰山是一项“看见，更要有远见”的工作，只有认识了胜任力运行规律，我们才有可能去预见并顺应它，从而顺利地达成我们所期望的目标——优秀的绩效。并且，一个完整而清晰的胜任力的表述应该包括三个部分：适应性胜任力、功能性胜任力和内容性胜任力。 破冰山 认识了胜任力的冰山原理和运行规则之后，我们就可以为企业建立包含所有岗位的胜任力模型，并以此作为企业招聘选拔的衡量标准。 在破冰山阶段，我们要运用更多有效的测评工具来了解每个申请者的优势能力状况，让他们的优势能力和素质项目更多的浮现于水平面之上，破解其岗位胜任之谜。 最传统和最常见的测评方法有三种： 1. 以情境模拟为核心，综合多种测评工具的评价中心（Assessment Center） 2. 结构化面试（Structured Interviews） 3. 传统的纸笔测验或心理测验（Psychometrical Tests） 测评的目的是为了更充分的了解申请者，从中选拔出最适合岗位任务需求和最符合岗位胜任力要求的那些人。 现在很多企业工具买了一堆，方法学了很多，可不懂得如何驾驭和使用，各种方法和工具的效用得不到发挥，反而觉得增加了工作量，没有达到预想的提高甄选科学性的效果。就像现在很多企业都购买了人才测评软件或量表，负责招聘的主管人员不仅要看简历，更要阅读每个人长达十多页甚至几十页的测评报告一样，更为头疼的是他们根本搞不清楚报告上的那些数据究竟和工作绩效有什么关系，最关键的预测功能没有办法发挥，结果还是采用先前的方法来选人。 人才测评作为一门科学，又是一种技术，其实施对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在能力素质及其在整体活动中表现出来的绩效。测评包含两个步骤，一是测量，二是评价。 所谓测量即是依据一定的法则给人的各项素质要素衡量成一具体数字，从而用数字对人的素质进行描述。如此，我们就把人才测评进行定量分析，以保证其科学化。评价则是用数学的方法确定测量对象的价值及存在意义。 招聘选拔中，人才测评和物理测评并不完全一样。物理测评是用直接的测量方法，比如评估桌子是否适用，只要直接拿尺子量一下就好了。人才测评则用间接的方法，因为人才的能力素质(智力、性格、能力等)是内在于人体之中的基质，其本身是不能直接测量的，但它们的存在状态及其功能是通过人的行为表现出来的，而行为及其行为结果是可以标度的。素质测量是对被测量对象即人的智力、能力、个性、品质等所表现出来的可测因素进行的一种间接测定。例如一个申请者说话很生动，应对很得体，记忆力、判断力很强，我们说他天赋智力高，就是凭他的语言、应对、记忆、判断等行为，间接估量他的智力的结果。 传统的纸笔测验或心理测验，是一种标准化的测评工具。应用这个方法或任何一个测评工具时，我们一定要明白，它们所能测量到的只是一个人的某个部分，比如知识部分、兴趣部分、个性部分、价值观部分等。这时候的人就像是被分析、被切割成象钻石一样的许多面向。应用某个工具时，我们就站在了某个面向，就可以看到被称为“兴趣”的那一面，站在另外一个面向，就可以看到被称为“能力”的那一面，再换一个角度，又看到新的一面“价值”。我们对申请者了解的程度，包括了这些不同的面向的总和。因此，HR在应用纸笔或心理测验来对人进行评估的时候，切记不可以偏概全，不能从一面就来判定申请者这颗钻石的价值。 所谓结构化面试是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行的面试。尽管结构化面试也是通过考官与应考者之间的交流来进行的，但从形式到内容上，它都突出了标准化和结构化的特点。比如，结构化面试要求面试题目对申请相同职位的所有应聘者应该相同，以保证测评尺度的统一性；面试考官的数量至少在2人以上，以尽可能的保证评估的客观性；典型的结构化面试还要求在对拟任职位进行工作分析的基础上编制面试题目。正因为如此，结构化面试的实施过程更为规范，面试结果也更为客观、公平、有效。 结构化面试通常是通过面谈的方式来收集申请者的相关信息，以判定其是否符合工作岗位的预期绩
效水准。如果说心理测验不易，那么结构化面试也是非常困难的一项工作。招聘的目的是选拔最匹配的申请者。为了使匹配过程更加精确，人被物化成从各种心理特质所测量来的分数。申请者被客观看待，只是常态曲线上的一个位置。而面试则是去发现一系列发生在申请者身上的相关故事，比如兴趣的故事、工作的故事、能力的故事、价值的故事等，这些故事就构成了申请者的职业历程。然后，我们从这个历程里，我们可以收集与应聘职位相关的信息，理解申请者独特的能力范畴和独特性，以此来判定和预测他未来的绩效状况。当然，对于这些故事我们要懂得如何辨别真伪。 而评价中心是一个综合性的评价方法，它通常运用多种评价技术，遵循标准化程序，由多个评价者对申请者进行综合性评价。它的主体和基础是情境模拟。通常情境模拟包括以下几种：无领导小组讨论、商业游戏、公文筐测验、角色扮演、案例分析与演讲等。 用于招聘选拔中的各种方法与工具各有各的优势功能，其在实践中的有效性见下表。 各种评价方法和工具由于其独特的功能，在招聘选拔中的应用也是组合式的，以发挥综合性的功能，达到更为全面、深入、客观和精准的评估申请者。一个好的招聘测评，应该是有分数、有故事、有行动的评估。换句话说，就是要能察其想、听其言、观其行、定其位，在此基础上做出与岗位的适配性分析、差异性分析，并进行发展性预测，最终确认最佳人选。 如同电脑的发展，现代企业用在招聘选拔上的评价方法开始由“晶体管”走向“集成电路”。这些年来，企业开始从简单的知识考试和无组织的面试，过渡到现在结构化面试和心理测验的应用，甚至许多企业已经开始尝试复杂程度较高的评价中心技术，并部分取得了客观的效应。 倒冰山 知冰山和破冰山工作做完，知道了胜任力的运作机理，了解了申请者的能力优势，下面顺理成章的事情就是用胜任力的标准和每个申请者的能力优势做对比，看看每个人能够有多少的能力可以发挥在我们的企业与岗位上。就像那里有一瓶1000毫升的水，我们现在需要的是800毫升，看上去是够了，但这1000毫升的水自己愿意倒出来多少给我们呢？这个就需要双方共同努力了！ 这个共同的努力，在个人方就是自动自发的投入全力努力工作，发挥其全部潜能以实现最优秀的绩效；对于企业，则是优化岗位配置，创造良好的工作条件和环境，满足其自觉“倒水”的条件，来完成工作任务和达成优秀业绩。 在岗位的配置里，有一个天堂和地狱的原则。 天堂是什么? 英国人当警察，法国人负责厨房工作，德国人修车，瑞士人当秘书，意大利人作爱人。 地狱是什么? 德国人当警察，英国人做菜，法国人修车，意大利人任秘书，瑞士人作爱人。 同样的一群人，放的位子不对，天堂就变成地狱。 这个例子充分说明，什么人都可以用，只要用对了他们的优点，那么，企业也可以是天堂！ 这里，值得警醒的是，我们前面费尽心血招聘到了适合的优秀人才，如果在对其进行配置岗位和条件配备的时候有差池，那么，这个优秀的人才一样发挥不了他的优势和全部潜能，他就有可能离开企业。这样，我们前面所有的工作就前功尽弃了，损失巨大。所以，招聘选拔在确定了最终人选的时候并没有结束，而仅仅是一个开始，优化配置才是重点和目标。企业需要持续努力完善和改进。 纵观招聘选拔的全过程，一定要做好“三对”：第一是选对标准，第二是选对人，第三则是放对人。这样“倒冰山”的甄才策略才算是得以切实应用，其功能发挥出来，优秀人才才能被识别，其全部的能量才可以为企业所有和所用！ 要做到“三对”，就需要应用“倒冰山”的招聘选拔策略并做好以下三点： 第一点，我们要知道优秀的岗位绩效需要什么样的能力，即建构岗位胜任力模型，知冰山，知晓各项能力的作用原理和运作机制。 第二点，我们要了解每个申请者的能力优势，即应用各种测评工具对其进行定量和定性的测评，破冰山，全面、深入、客观和精准的了解每个申请者的综合能力和优势。 第三点，我们要让每个中选的人最大的发挥其潜能，即优化岗位配置和工作条件配备，倒冰山，变个人“所有”的为企业“所用”的，引导个人优势综合能力和潜能的完全发挥。