某公司，一年多来，只有两个副总经理，没有总经理，并且未明确哪位副总主持工作。企业管理混乱，内耗严重，人心涣散，经营亏损，直至发不出工资。该企业上级领导曾多次研究领导班子配备问题，但终因意见不一致而未能做出决定。最终，他们决定在全省范围内公开招聘总经理，并请中国人才测评网专家团队运用科学的人才测评方法帮助选定总经理。
中国人才测评网专家团队在接受委托之后首先考虑了这样一个问题：在目前情况下，该公司最需要什么样的总经理？很显然，企业已经到了千疮百孔的境地，只有首先找到企业面临的核心问题，才能起用最适合的人担任总经理。经过深入的调查，中国人才测评网专家团队认为，尽管企业面临的问题比较复杂，但其中最核心的问题是内部的管理问题。有效解决内部管理问题是解决其它问题的前提条件。根据这一思路，中国人才测评网专家团队确立了如下选人标准：
有很强的内部组织管理控制能力，注重运用企业制度与规则进行管理，规范企业行为。 能够敏锐而准确地发现企业现存问题，思路开阔，考虑问题深刻而务实。 有较强的处理人际关系问题的技能技巧，善于驾驭错综复杂的内部关系与人际冲突。 经营意识较强，经营观念与经营策略正确，能够对市场做出冷静的分析判断，准确把握企业经营方向。有一定的市场开拓能力尤佳。
有较强的大局观和社会责任感。
由于选聘的是总经理，要求又比较严格，根据选人标准，广东明仕决定使用多种评价方法，全面而深入地对候选人进行考察。具体评价方法包括：
纸笔测验――《企业管理人才测评系统》的四项测验和《管理者角色认知测验》，用来考察应聘者的基本能力素质和发展潜力、作为管理者所必备的心理素质、管理行为风格和在日常管理活动中的角色偏向等。
评价中心技术――无领导小组讨论，用于考察分析处理问题的能力、口头表达能力、人际沟通意识与能力等。
结构化面谈――考察经营观念和组织管理意识，并深入考察人际沟通意识与能力。
整个测试分为三个单元，用两天时间。《企业管理人才测评系统》四项测验和《管理者角色认知测验》共用半天时间，无领导小组讨论用时半天。经过这两轮筛选，从7名候选人中确立5名进行结构化面谈，历时一天。
在选拔报告中，中国人才测评网专家团队的专家指出，以选人标准来衡量，7位候选人均存在不同程度的差距，其优势和不足均较为明显，没有那一位候选人能够妥善解决全部问题。不同的选择将有助于解决该企业不同方面的问题，同时也难免形成新的经营管理问题。其中大部分问题是能够通过合理领导团队组合和使用管理予以解决的。
在7位候选人中，相对有以下2人具备更强的岗位胜任力：
G先生――细致、沉稳，办事注重条理，认真负责。有良好的经营管理意识和能力。分析判断问题视野较宽，关注工作任务的完成，原则性较强。对企业组织管理有一定的认识，但深度不够，基本停留在经验水平上。言语表达和沟通说服能力较弱，人际关系处理技能稍有欠缺，经营决策能力与职位要求
L先生――思路开阔、自信敢为。热情进取，善于交流沟通。有较强的市场经营意识，分析判断问题视野较宽，不受条条框框的约束，关注各种机会和可能，有较强的成就动力。缺少实际企业经营和组织管理经验。思考问题不够专注和严谨，在人际方面分散精力过多，而在具体事务的处理方面持久性不够。对基础性工作重视不足。管理决策能力与岗位要求有距离。
中国人才测评网专家团队的专家还指出：任用G先生，有助于解决中心的内部组织管理的混乱局面，转变风气、安定人心、恢复生产，使企业的指挥管理系统逐步正常发挥作用，解决自身生存问题。但是在重大经营决策过程中，需要多方面听取专业人员的意见。一个善于沟通协调的得力副职对处理该企业的上下级关系是非常重要的。任用L先生，有助于为中心带来发展变化的契机，改变企业精神面貌，有可能在市场方面形成一定的突破。有利于协调企业与外部环境的关系。但在重大经营管理决策方面需要更多地注意细致务实。简单地说，G先生将有助于抓好企业的内部组织管理，L先生则可能会在士气和企业经营方面有所作为。最后，中国人才测评网专家团队的专家建议，任用G先生为企业的总经理，L先生为第一副总经理。
该企业上级领导召开办公会讨论中国人才测评网专家团队的报告，认为项目小组所提的建议是科学和有说服力的，最终决定，采纳中国人才测评网专家团队的建议。